谋篇布局丨2020年度工作定调，满满的干货请查收！③

导读

3月17日，中建城建公司2020年工作会议暨二届三次职工（会员）代表大会在京召开。公司党委书记、董事长潘学斌作了题为《坚持稳中求进 聚焦质量提升 全力推动企业高质量发展实现新的更大突破》的讲话。

董事长的讲话释放了哪些信号？

提出了哪些工作要求？

如何聚焦高质量目标？

近期，

小编将分四期为大家送上讲话要点摘要

干货满满，敬请关注！

推进“四大突破”

我们大力推进管理创新、技术创新和机制创新的同时，更要深入思考，企业未来的发展方向如何与时代同频共振。我们唯有通过改革创新，聚焦质量提升，实现“四大突破”，向成为一个高质量多元化集团企业而不懈努力，我们在未来才会有生存的机会、才有发展壮大的可能。

实现运营质量的突破

从公司层面，要聚焦利润结构比、现金流、结算利润率、总资产周转率、净资产收益率、两金占比、经营性现金流入占营业收入比重等体现发展质量的关健指标。我们要着力三个“全力”：

一是全力压降两金

在资金使用上，借助财务一体化平台的全面上线，提高全面预算管理的精细度，要将好钢用在刀刃上；在项目过程确权上，完善通报机制，加强竣工结算管理，开展久竣未结项目整治；在应收账款上，要分级分类梳理，逐一落实责任人和压降目标，推进预付款和各类保证金的回收工作，将“两金”绝对值控制在预算指标内。

二是全力控制负债

工程局明确指出，要将“年度资产负债率控制在79%以下”，这对公司资产结构优化和资产质量提升提出了更高的要求。要继续推进“降杆杠、减负债”，深入落实集团关于低效无效资产治理专项巡视整改，必须要落实好，并且做出实效，提升低效无效资产治理能力。

三是全力打好“三大攻坚战”

要继续深化“三大攻坚战”，攻坚任务虽然十分繁重且异常艰难，但必须提高思想认识，以讲政治的高度去落实，必须拿出置死地而后生的决心和勇气打赢这场战役。打好“三大攻坚战”更不能只是一阵风，应当定期召开一对一的专题会，加强组织管理，以钉钉子精神去跟踪落实，上下联动，确保措施到位，结果完美。要认真落实集团低效无效资产治理专项巡视整改工作，对于集团即将开展的“低效无效三级机构、闲置实物资产和久竣未结项目”的专项治理，工程局即将开展的“三大攻坚战”专项巡察、亏损项目专项巡察、重大潜亏项目风险化解工作，要把握重点、提前谋划、系统梳理，逐步建立长效机制。

实现运营效率的突破

运营效率在当前市场竞争中变得越来越重要，是公司可持续发展的源泉，也是公司日常经营能力的表现。过去很多年，中国处于一个快速发展的阶段。以前我们靠单一的规模发展抢占市场，就能享受到发展的红利。随着发展到了瓶颈，这些红利就会越来越小，就不能继续通过跑马圈地的方式来扩张企业，只能通过提升自己的运营效率，来抢占别人的地盘和利润空间。我们要着力三个“强化”：

一是强化创效能力提升

从资金统筹、资产优化、商务管控、项目履约等方面，建立以效益为准绳的协同业务体系。确保公司人均创效、资本保值增值率、总资产周转率等主要经营指标与企业资产总量相匹配。要强化顶层设计，坚决摒弃粗放式管理模式，充分挖掘内部潜力，提高企业整体创效水平。积极打造创效能力评价体系，优化业务激励机制，以结果为导向，强调“用数据说话，以业绩论英雄”的绩效文化。

二是强化信息化建设

数字化、智能化、信息化已逐步成为行业发展的硬指标，成为驱动企业发展的重要力量。我们要跟上行业的发展，将信息化作为企业降本增效的重要工作来抓。要深入推进信息化建设，缩短管理链条、提高管控效率。集团财务一体化平台已全面上线，财务、商务业务线要做好联动。公司综合管理系统二期、人力资源系统也进入到全面开发启动阶段，要逐步实现主系统与各子系统数据之间的共享、互联互通。总部各部门要主动作为，确保高质量推进工作。信息化建设一定要与管理深度融合，要实用、有用、好用，为企业降本增效带来更大价值。

三是强化两级总部服务质量和服务水平

两级总部员工要强化服务意识和协作精神，改进作风、崇尚实干，真正把功夫下到察实情、出实招、办实事、求实效上。要结合“总部机关化”问题专项整改，进一步落实目标责任，明确总部的职能职责，优化业务流程，增强资源配置能力，提升两级总部管理效能。两级总部的“引领、服务、监督”必须要直接落脚到项目上，俯下身子、迈开步子，指导和帮助一线员工切实解决问题。

实现运营模式的突破

近年来，公司存在业务结构单一、发展方式单一等问题，这些深层次的、系统性的问题，制约了公司高质量发展的步伐。面对这些问题，我们唯有创新思路，应变求变，才能推动企业行稳致远。我们要着力三个“探索”：

一是深入探索融投资带动施工总承包模式

要紧跟集团和工程局步伐，发挥公司自有优势，积极参与融投资项目落地，以融投资带动总承包的施工模式，用小资金撬动大项目，为公司注入发展的动力，提高发展质量和效益。

二是深入探索EPC总承包管理模式

工程总承包管理模式所提供的综合服务能力，越来越受到业主的青睐。近年来，对EPC项目的争夺，已经逐渐成为决定企业江湖地位的重要战场。我们要抢抓EPC市场机遇，对各类新型EPC模式要重点关注、深度探索、潜心研究，提升整体营销能力。尤其是装配式建造+EPC等大型复杂的EPC项目运作，更要加强与设计单位、系统内兄弟单位的协同合作，共担风险，逐步成长壮大。

三是深入探索资本运作模式创新

按照国家整体部署，要将中建集团建设成为国有资本投资公司，以资本为纽带、以产权为基础依法自主开展国有资本运作。集团也在同步推进混合所有制改革，积极开展资本运作，通过分拆上市、并购重组等政策红利，去做优做大国有资本。在市场竞争如此惨烈的情形下，一家完全靠纯施工模式发展的建筑企业，是不可能有持续发展动能的，甚至终有一天会被这个市场所淘汰。在当前社会主义市场经济不断深化的时代，只有走资本运营这条道路，积极引进战略投资者，把握混改契机，才能持续不断激发企业活力，才能赋能企业发展后劲。公司要想搭上这趟快车，我们一定要保持思维的灵敏性，要深入研究国企改革发展的痛点和难点，通过并购、混改等手段补短板、强弱项，提前谋篇布局。当下要做的，就是必须先打好高质量发展的基础，一旦机会来了，有了战略投资者和社会资本，就能在第一时间把握住，推动业务资源协同，全面增强企业发展动力。

实现运营能力的突破

运营能力主要指公司营运资产的效率与效益，总资产周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、应收帐款周转率和存货周转率等五个指标是衡量运营能力的主要指标。公司当前存在的运营能力不高，我们要着力四个“发挥”：

一是发挥勤俭持家之道

坚持开源节流，坚决落实全面预算管理要求，坚持“以收定支”及资金占用额度预算管控原则，按月编制资金收支分析报告，加大资金预算的执行力度。要坚持“向管理要效益”，尤其是压减管理费用支出，按照集团的要求，管理费用的增幅，必须同时低于收入增幅和利润增幅。

二是发挥金融助推作用

强化金融创新，多渠道引入外部金融资源，将搭建金融创新平台作为今年的重要工作之一。通过平台的建立，在打通融资渠道、降低融资成本、补充权益资本、优化债务结构、盘活存量资产的同时，发挥好金融“助推器”的作用。要紧跟集团创新融资步伐，积极开展市场化债转股、资产证券化及权益并表类业务，不断优化财务指标，为高质量发展夯实基础。

三是发挥公司中高层管理者的头雁作用

要不断提升中高层管理者的领导能力、创新能力与学习能力，以更高的标准、更严的要求，取得引领“群雁”高飞远行的“资格证”。“头雁”们要率先垂范、主动作为，切实担起所在岗位所赋予的责任；要主动践行“一线工作法”，及时发现问题、主动分析问题、努力解决问题。要主动适应当前发展新常态，增强改革创新的能力，以更加开放的心态和工作方式，从已经习惯的传统管理体制和思维中走出来，结合新的发展形势和公司实际情况，以更高更新的思想观念、知识能力、精神状态找差距、找不足，求创新、求突破；要在闯市场、保履约、推改革、求发展上善于出新招，有敢于挑战、动真碰硬的精神。

四是发挥全员全维度考核评价奖惩体系作用

要强化全员绩效管理，以结果为导向，层次分解目标，提高组织业绩，激发员工效能，确保公司目标的实现。今年，要进一步强化两级总部领导及部门、项目部的组织绩效、岗位绩效的考核，建立创效导向的考核激励机制，探索目标、专业、岗位差异化考核方式。要加快推动各分公司建立符合自身发展定位和现实需求的考核激励实施细则，加强考核结果的应用，提升执行力，持续推动管理升级。实现能者上、庸者下、劣者汰。实现多劳多得、以创造价值为导向，让贡献大者有成就感。

志之所趋，无远弗届；志之所向，无坚不入。我们要保持战略定力，坚定必胜信念，乘势而上、永不停歇，紧紧抓住区域发展战略机遇，做强做大做深做精重点区域市场，激发区域市场开拓新活力，构建区域发展新格局，坚定不移争做高质量发展主力军，确保高质量完成全年目标任务。

     2020年的工作方向已经明确，会后，各分支机构及项目部要做好会议精神的传达，并结合会议讲话和行政报告的内容，对照检查、查漏补缺，制定措施方案。通过补短板、强弱项、提品质、扩规模，把各项工作部署真正落到实处，全力推动企业高质量发展实现新的更大突破！

内容来源丨综合办公室

责任编辑丨赵漫

审核丨李波

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